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潮汐表 艘船寶

必看!成為全球領先貨代的三種方法都在這兒了

來源:中國航務周刊  2019-10-08  我要評論  

導讀:

?日前,一直以并購著稱的全球貨代領先企業DSV官宣:其正式完成對Panalpina(泛亞班拿)的收購。
日前,一直以并購著稱的全球貨代領先企業DSV官宣:其正式完成對Panalpina(泛亞班拿)的收購。至此,全球貨代的排名再次發生變化,新成立的“DSV Panalpina A/S”貨量排名將上升到第二位,僅次于Kuehne+Nagel(德迅)。
  該公告同時還稱,整合預計會在2~3年之內完成,大部分運營層面的整合將在2年內完成。
  這則消息引發業界強烈關注,尤其近年來,全球貨代規模變遷和排名更迭的背后,那些全球領先的貨代企業究竟擁有哪些共同特質和經營模式,成為關注焦點。
  筆者認為,每一家成功企業都有其經營秘訣,成功路徑很難復制,但是基于行業特點和行業本質,依然有一些共性的特質值得業界借鑒。尤其以下三種企業組織運營形態,和其代表企業,能夠成為業界學習的“標桿”。
  高效運營標準輸出型貨代   代表企業:DSV
  

  DSV2018財年的業績報告顯示,其毛利結構中包含83%的標準產品和17%的解決方案,EBITDA率(即EBITDA占營業收入比率)為7.9%,這在一定程度上表現出了DSV標準產品的高運營效率。
  此外,數據顯示,DSV的商譽資產高達40%(商譽資產越高,說明企業的并購能力越強,其所并購的企業也越多),而在此背景下,其盈利能力卻持續提升,背后體現的一定是高效的運營標準輸出和整合能力。
  以DSV收購UTi之后,凈利潤表現為例,其在2015年底完成對UTi的并購后,凈利潤從3.1億美金提升到6.1億美金,而UTi在2015年全年是虧損的。
  此外,在主要定位為面向中小客戶的標準產品服務下,高效的運營是核心競爭力,同時,在一些關鍵基礎運營環節增強控制力,也將極大提升競爭力。比如,DSV擁有550萬平米的分撥倉,其中240萬平米來自于2015年DSV對UTi的并購。
  進一步來看,在高效運營下,如果在貨代行業同時具備運營標準輸出整合能力,那么,就可以通過并購整合,更快速地提升產品服務范圍,獲取并購整合效益的同時,有機會向上延展產品所能覆蓋的客戶群體。
  正因為有了經過實踐證明的核心能力,DSV才敢于并購Panalpina,并且對2年內完成大部分運營端的整合,對獲取整合收益充滿信心。
  規模化定制服務型貨代   代表企業:K&N(德迅)

  規模化定制服務,聽上去與多數人習慣思維中的定制服務難以實現規模化有一定沖突,那就讓我們看看K&N的做法。
  K&N具有51%的定制物流和49%的標準產品的毛利結構。定制物流服務為主的企業,通常存在較高的應收賬款對資金的壓力,這也是為什么定制物流服務為主的企業需要盡可能實現低資金成本,需要懂行業商流以降低商流供應鏈成本來獲取服務溢價。
  但實際上,定制物流服務最需要的還是足夠的規模當量。在K&N的53%的應收類資產中,只有4.5%的有息負債,靠的是擠占價值鏈下游各方66%的經營性負債,而這個擠占權力,首先依靠的是懂商流的大客戶積累出的足夠的業務規模。
  足夠的業務規模是實現低資金成本的首要方式,而低資金成本下的輕資產運營(K&N的總資產周轉率高達2.64),可以讓K&N的資源更加投入在懂行業(Know-How)的專業人才、IT數字化和智能化能力、以及有針對性的補強式收購上(對比DSV的整合式收購,2017-2018年,K&N在易腐品運輸領域進行了多次并購)。
  同時,對于一些標準產品服務的定制,是定制物流服務客戶流量價值的另一種延伸和變現。
  資產效率型貨代  代表企業:中國外運

  中國外運股份有限公司(簡稱中國外運)具有29%的專業物流、43%的貨運代理、28%的基礎服務的毛利結構。其中,基礎服務包含倉儲、碼頭、集裝箱租賃、汽車運輸等圍繞基礎設施的運營服務,而43%的貨運代理,大部分只是簡單的海運和空運干線服務代理,本質上仍然屬于圍繞物流基礎設施的運營服務。
  數據顯示,中國外運總資產周轉率為1.26,固定資產占總資產比重為27.1%,有息負債占總負債17.4%,而17.4%有息負債中,超過80%是長期借款,且大部分借款利率低至3%。
  中國外運在2018年的財報中表示:“公司貨運代理及相關業務擺脫單一的代理模式,以產品為抓手,圍繞客戶需求打包服務模塊,提供全程供應鏈服務,通過結合業務的線上化和數字化,逐漸發展出一系列獨具特色的、具有競爭力的產品。”
  對于中國外運來說,還有兩點也可以成為其戰略選擇。
  第一是進一步發揮低資金成本優勢,繼續增加固定資產占比,搶占優質物流基礎實施資源(包含海外端),擴大圍繞物流基礎設施的運營服務范圍和強化運營服務能力;
  第二是依托基礎運營服務能力,服務好大部分標準產品公司并掌握話語權,進而依托自主的基礎運營服務能力和生態圈的標準產品能力,針對一些優勢行業提供行業物流解決方案。
  在上述選擇下,如何持續提升資產建設效率以及依托產品公司生態圈的資產利用效率,是競爭力的核心。
  綜上所述,筆者認為,對于國內領先的民營貨代企業來說,追求資產效率很難成為選擇,那就應該讓自身逐步成長為“高效運營標準輸出”型或者“規模化定制服務”型貨代企業。
  而在成長的過程中,應該“確定正確的事”,包括投資、并購、整合的嘗試,以及沉淀客戶視角/技術驅動的產品/解決方案設計能力提升等,方能最終實現自身做大做強。
  來源:中國航務周刊 鄭曉丹

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